Gestión de la I+D en una empresa — Technology & Entrepreneurship

Gestionar la I+D en una empresa no es tarea sencilla. Pero si se usa el concepto de portafolio, así como diversos métodos de valoración y priorización de proyectos, se reducen estas dificultades. Leía el informe Effective R&D Portfolio Management: Maximizing Return on R&D Spend by Picking the Right Projects, de la consultora Applied Value Insights. Complementándolo con el material de mis clases, me baso en él para redactar este post.

El documento en cuestión presenta los métodos de uso habitual para seleccionar y gestionar los proyectos de I+D de una empresa. Esos proyectos, en su conjunto, constituyen lo que se llama el portafolio o cartera de I+D de la compañía. El portafolio es algo vital: marcará el futuro de la empresa, ya que de allí saldrán los nuevos productos. Además, el portafolio plasma la estrategia de la compañía, maximiza la creación de valor financiero y permite gestionar riesgo y tiempo. Un portafolio es el adecuado si contiene buenos proyectos. Pero ello no es suficiente. Hay otra condición: el conjunto de todos ellos debe ser equilibrado para la empresa (en cuanto a los ámbitos en los que ésta se mueve: regiones, segmentos, tecnologías, mercados donde actúa, tiempo de desarrollo, riesgos, etc.).

Las empresas tienen un método interno para sugerir, para PROPONER proyectos de I+D. No entro en él en este post. Trataré el tema otro día. Hoy me centro en cómo se evalúan, valoran y, si es el caso, seleccionan y autorizan los proyectos que han sido sugeridos a través de ese método interno.

Por supuesto, la compañía debe tener muy claros los recursos disponibles (esencialmente humanos y económicos). Determinaran hasta dónde se puede llegar.

Empiezo pues. Se usan diversos métodos para seleccionar los proyectos adecuados y conformar un portafolio equilibrado. Los agrupamos en las tipologías siguientes:

Métodos centrados en la estrategia
Métodos que puntúan y ponderan diversos criterios
Métodos financieros
Métodos de matrices y gráficos

Los métodos centrados en la estrategia asignan recursos a unidades de negocio, segmentos, mercados, tecnologías, etc. en los que la empresa opera (las categorías deben ser las más útiles para cada compañía). Para cada uno de estos ámbitos o categorías que la empresa decide, los proyectos propuestos se ordenan hasta agotar los recursos disponibles.

El gráfico de abajo lo resume. Primero, en las dos primeras columnas, vemos unidades de negocio y segmentos (a los que la empresa habrá asignado unos recursos). Se plantean unos proyectos, que tienen unos presupuestos. Cuando se comparan con los recursos asignados, se percibe que hay segmentos que no pueden asumir todos los proyectos que habían propuesto (en el gráfico, los proyectos C y S) pero otros segmentos (Wood) no agotan, con sus proyectos, los recursos que tenían disponibles. En el gráfico, se han usado unidades de negocio y segmentos de mercado. Pero las agrupaciones deben ser las más convenientes para cada empresa. Podrían ser objetivos estratégicos, mercados, geografía, tipos de proyectos, áreas o plataformas tecnológicas, áreas de impulso estratégico, necesidad competitiva, madurez tecnológica, tipo de desarrollo (mantenimiento, exploratorio, sistemas, investigación de frontera, extensión de línea…), etc.

Los métodos de puntuación o scoring evalúan todos los proyectos en base a un conjunto de criterios (los cuales se ponderan; no todos tienen la misma importancia). Si se hace bien, supone un gran carga de trabajo ya que, para asignar un número a cada criterio, se crea un equipo multidisciplinar formado por personas de I+D, ingeniería, operaciones, marketing ventas… Dicho equipo analiza, discute y asigna la cifra que considera adecuada a cada criterio. Suelen usarse las escalas de puntuación entre 1 y 10 o entre 1 y 7. Finalmente, sumando las puntuaciones (con las respectivas ponderaciones) se llega a un “valor” de cada proyecto, que permite la comparativa de todo el portafolio.

Los criterios pueden referirse a distintos conceptos. Por ejemplo, riesgo tecnológico y de mercado. A continuación, vemos posibles criterios que el equipo multidisciplinar debería valorar (entre 1 y 10 o entre 1 y 7) para medir esos dos tipos de riesgos de cada uno de los proyectos.

Gráficamente, el resumen final del anterior ejercicio sería una matriz, con cuatro cuadrantes, sobre la que se situarían los diversos proyectos (nos referimos a esa representación en el último grupo de métodos).

Una empresa puede decidir otras maneras de evaluar, distintas (o adicionales) a la pareja de riesgos tecnológico y de mercado. Por ejemplo: a) Riesgo – Retorno, b) Novedad tecnológica – Novedad de mercado, c) Facilidad – Atractivo, d) Coste – Tiempo, e) Coste – Beneficio, etc.

Los métodos financieros se basan en una variedad de herramientas de cálculo de la rentabilidad y el retorno. Las comúnmente usadas son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de Retorno (TIR), el periodo de recuperación, el valor comercial esperado y el índice de productividad. Los proyectos de la cartera se clasifican según esos valores financieros. Después se asignan los recursos según dicha clasificación, hasta que se agoten. Los proyectos sin recursos se postergan o eliminan.

Sin embargo, para un uso más sólido del método financiero, deberían tenerse en cuenta los recursos necesarios para asumir cada proyecto. Un proyecto A puede tener mayor VAN que otro B. Sin embargo, el A puede requerir 15 veces más recursos que el B. Al ordenar nuevamente la lista, utilizando el “VAN por recurso”, la priorización de proyectos cambia. Por tanto, puede ser preferible usar ese “VAN por recurso” a la hora de decidir qué proyectos incorporar al portafolio o cartera.

Métodos gráficos. De hecho, más que un método, es una manera de representar los portafolios. Por ejemplo, mediante matrices como la citada antes. Es muy frecuente que los portafolios de I+D de las empresas estén desequilibrados. Así, es usual que haya muchos proyectos a corto plazo y en cambio haya pocos a largo. Usando gráficos, se perciben rápidamente los desequilibrios. Para ilustrarlo, veamos a continuación una representación de un portafolio de 6 proyectos, valorados en función de los riesgos de mercado y tecnológico (cuyos criterios se han medido entre 1 y 7, según la metodología indicada antes). Cada círculo es un proyecto y su dimensión plasma su presupuesto. Con una rápida mirada, se aprecia que la empresa tiene un portafolio muy desequilibrado. El proyecto 6, de altos riesgos y de presupuesto tan elevado, desbalancea completamente el portafolio de la compañía.