Dentro de unos días impartiré una clase en el programa Inspira Tech. Se trata de una iniciativa de la Fundación General CSIC y de la Fundación Innovación Bankinter que busca apoyar a científicos (20 en cada edición) que quieran convertir sus resultados de investigación en soluciones reales y con impacto.
Focaliza en doctorandos o doctores recientes. Han puesto el ojo en la diana. Cuando me explicaron el programa, pensé en iniciativas como The Faculty of Impact en Holanda o el Runway Startup Postdoc Program que las universidad americana de Cornell y Technion de Israel tienen en Nueva York. Los PhDs són el mejor target, sin duda. ¡Enhorabuena pues a CSIC y Bankinter! Este es el camino.
Mi aportación se referirá a la formación de equipos en las empresas surgidas de la ciencia. Avanzo algunas de las cosas que mencionaré. Lo hago acudiendo a un artículo científico que me parece muy ilustrativo: “Lab, Gig or Enterprise? How scientist-inventors form nascent startup teams”.
Sus autores entrevistaron en profundidad a 30 científicos emprendedores, tratando de determinar factores involucrados en la formación de los equipos de sus empresas. Los autores resumen las largas horas de conversación en dos cosas; 1) Los 4 principios de diseño que guían a la hora de formar equipos emprendedores en este tipo de empresas y 2) Los 3 modelos de comercialización que surgen de esos principios. Veamos unos y otros.
Los cuatro principios
- Control: Se refiere al control que los científicos emprendedores líderes desean mantener sobre el equipo y sobre el proceso de comercialización. Este principio (mayor o menor control) influye en cómo se estructuran los equipos y en la mayor o menor propensión a incluir otros miembros.
- Alcance (Scope): Este principio aborda la amplitud de los objetivos y actividades que el equipo emprendedor pretende abarcar. Los científicos emprendedores líderes determinan lo amplias o específicas que deben ser las metas del equipo en relación con la comercialización de sus tecnologías.
- Entitatividad (entitativity): Se refiere a la percepción de cohesión y unidad dentro del equipo. Los científicos emprendedores líderes evalúan si los miembros del equipo se ven a sí mismos como un grupo y cómo esta consideración afecta su colaboración y efectividad.
- Dinamismo: Se refiere a la expectativa de cambio dentro del equipo a lo largo del tiempo. Los científicos emprendedores líderes pueden necesitar ajustar la composición del equipo o sus estrategias en respuesta a las circunstancias cambiantes del entorno empresarial.
Los tres modelos de comercialización
Estos modelos emergen de los principios anteriores. Cada uno de ellos tiene distintas implicaciones en cuanto a la formación de equipos y a las estrategias de comercialización.
LAB Model
- Se caracteriza por un alto control, un alcance estrecho, baja entitatividad y bajo o moderado dinamismo. Los científicos inventores que adoptan este modelo buscan formar un equipo que actúe como una extensión de su laboratorio, con el objetivo de llevar su invención desde la investigación básica hacia un estado más comercializable.
- La prioridad en este modelo es mantener la integridad técnica del invento. El control sobre su desarrollo es fundamental. Los inventores tienden a ser cautelosos respecto a la rotación de miembros del equipo, ya que esto podría diluir los valores y objetivos del equipo.
Gig Model
- Este modelo se asocia con un control moderado, un alcance más amplio, y un dinamismo también más elevado. Los inventores o científicos emprendedores que siguen este modelo buscan crear rápidamente un producto a partir de una tecnología bien definida, a menudo con un solo cofundador que posee habilidades complementarias.
- En este modelo, los científicos emprendedores tienden a priorizar la rapidez y están más abiertos a la inclusión de inversores externos, aunque no siempre lo consideran necesario. La flexibilidad y la capacidad de adaptación son esenciales en este enfoque.
Modelo Enterprise (ENT Model)
- Este modelo se caracteriza por un control bajo, un alcance amplio, alta entitatividad y alto dinamismo. Los inventores que adoptan este modelo buscan formar equipos con una variedad de miembros que tengan diversos conocimientos y habilidades, incluyendo habilidades específicas de negocios.
- En este caso, los científicos-emprendedores están más dispuestos a involucrar a actores externos desde el principio, caso de inversores y oficinas de transferencia de tecnología. Este enfoque permite una mayor colaboración y la posibilidad de escalar rápidamente el negocio.
Estoy seguro de que quiénes se hayan movido por este mundo desde la práctica (por ejemplo, en las oficinas de transferencia de tecnología), pensarán que esos modelos resumen bien el tipo de spinoffs que se crean en nuestras universidades y centros de investigación. Profundizaré en esas reflexiones el día de mi clase en el programa Inspira Tech.
Muy buen post, Pere.
Nada a añadir. Sólo que tanto los 4 principios de desarrollo, como los 3 modelos de estrategia. pueden responder a más empresas tecnológicas. No sólo a las estrictamente científicas., e ignoro si a otras. Yo me veo ahí, y puedo atestiguar, se escoja la que se escoja, que son caminos bien definidos y trazados, y el emprendedor debe escoger.
¡Si Carles! Tienes razón. Aunque no conozco trabajos de investigación que hayan establecido tipologías de equipos en startups tecnológicas, también creo que, como tu dices, no estarían demasiado lejos de esta tipología, principalmente en cuanto a los principios (aunque también los modelos). ¡Interesante comentario! Gracias!
Excelente y muy interesante esta entrada. Da para una larga sentada.
En mi experiencia, tanto los principios como los modelos se deben entender como dinámicos o como etapas.
No es lo mismo la empresa en TRL4 que en TRL7 y tanto la configuración del equipo como el modelo de negocios pueden y deben evolucionar.
También hay que considerar el nivel de madurez del propio proyecto desde el punto de vista de la configuración de la propia empresa (Gobernanza) y del equipo directivo.
Finalmente, el entorno sectorial y tecnológico son esenciales ya que van a determinar esas dinámicas y las etapas.
En definitiva y desde mi experiencia, me gusta el símil con la escalada ya que se trata de madurar la tecnología haciéndola escalar por el TRL y de los necesarios escalados industrial y comercial.
Gracias Iñigo! Muy buena aportación. Pensemos en ello: Los modelos de las empresas van cambiando a medida que se avanza en el desarrollo. Empezaríamos pues (en casos en que la tecnología esté en TRLs bajos) con el modelo LAB, después el GiG y finalmente el empresarial. Como dices, responde al escalado de la tecnología. Gracias por tu interesante comentario!
El programa lo veo mu interesante!! Yo añadiría que el mayor problema con los modelos expuestos lo podemos experimentar con el lab model, en el que los intereses de la empresa, a veces, son difíciles de imponer por delante del proyecto global que crece de TRLs medios y requiere definir muy bién las posibles transferencias futuras, así como responsabilidades y clientes (el orden según TRLs sería Lab<Gig<Ent). Eso sí, la confianza es la relación que define todos los modelos y debemos, por si la gente cambia, recordar definirla y plasmarla en documentos 😉
Gracias Albert por tus comentarios 🙂 !!