Esta semana tuve el lujo de participar en la celebración de los 26 años de la XIA, la Xarxa d’Innovació Alimentaria. Os resumo mi ponencia. Les dije a los asistentes que el principal logro de la humanidad ha sido el método científico, que nos ha permitido hacer avanzar la frontera del conocimiento. Pero también les dije que tenemos (desde hace menos tiempo) otro método, adosado al anterior, que nos permite convertir en impacto aquel conocimiento de frontera. Se trata del método emprendedor. Las vacunas son el resultado más reciente y notable de su aplicación
Ese método ha requerido de constantes innovaciones y desarrollos, cambios organizativos, nuevos programas, en ocasiones también nueva legalidad y, lo más importante, un gran cambio cultural. Ese método emprendedor no se ha desarrollado de golpe, de hoy para mañana. Al contrario, empezó atrás en el tiempo, en algunos sitios concretos, y poco a poco, difundiéndose como todas las innovaciones y tendencias, está llegando a todos los rincones del planeta. Os pongo varios ejemplos de ese nacimiento y difusión de desarrollos que han construido esta nueva manera de generar impacto:
- En 1924, Harry Steenbock de la Universidad de Wisconsin, descubrió que la irradiación de alimentos con rayos ultravioleta reforzaba su concentración de vitamina D. Steenbock pagó la patente con su dinero y después quiso otorgar los derechos a la institución. Pero, ¡ésta declinó el ofrecimiento! La universidad creía que la protección demandaría una fuerte inversión que sería de difícil reintegro. Decían también que no era éticamente correcto obtener un beneficio comercial de una investigación que había sido financiada con fondos públicos. Por suerte, diversas personalidades que habían estudiado en la Universidad se involucraron en el tema y crearon la WARF – Wisconsin Alumni Research Foundation, que obtuvo los derechos de la invención de Steenbock y la comercializó. Este caso construyó método. A partir de ese momento, las universidades aceptaron que tenían una responsabilidad que llegaba también a las patentes.
- Veamos otro caso, que se refiere a la creación de oficinas de transferencia de tecnología. A finales de los 60, Niels Reimers trabajaba en la oficina de investigación de Stanford. Ese tipo de oficina que ayuda a los investigadores a presentar solicitudes en convocatorias públicas y gestionan los fondos obtenidos. Niels Reimers se encargaba de las notificaciones de invenciones. Analizó el proceso y vio que la Universidad de Stanford generaba 30 patentes cada año, pero no obtenía nada a cambio. Propuso un enfoque más comercial y en 1970, bajó su dirección, Stanford creó la OTL, su oficina de transferencia de tecnología. Desde entonces, ese concepto se ha esparcido por el mundo. Hoy no hay ninguna universidad (o centro de investigación, o hospital investigador) que no tenga una unidad de este tipo. Ese fue, por tanto, otro hito en la construcción de este método.
- Los departamentos de I+D de las empresas son otra de esas herramientas que convierten I+D en soluciones prácticas. Pero, otra vez, no han existido siempre. El primero fue el de General Electric, creado en 1900. ¿Cómo se esparció ese mecanismo? Mediante visitas de otros colegas que querían saber qué pretendía General Electric con aquella novedad. Responsables de empresas como DuPont, Eastman Kodak o General Motors pasaron por el despacho del responsable de I+D de GE con ese objetivo. Y el concepto se fue extendiendo. Hoy no hay ninguna gran corporación sin su laboratorio de I+D.
- Los parques científicos y tecnológicos fueron también en su momento una de estas innovaciones que después se ha esparcido por el planeta. El primer parque científico apareció -otra vez- en Stanford. Se creó en 1951. El concepto fue copiado rápidamente, tanto dentro de los Estados Unidos como fuera, también mediante visitas de colegas de otras organizaciones. Desde Stanford la idea saltó al Triángulo de Investigación en Carolina del Norte, creado en 1959, y a Edimburgo y Cambridge unos diez años más tarde. Y esos nuevos puntos esparcieron el concepto y contagiaron otras propuestas. Hoy hay más de 1000 parques en el mundo y todas las grandes universidades tienen una de estas iniciativas.
- Otra gran innovación del método emprendedor: El capital riesgo. La primera sociedad de este tipo se creó en Estados Unidos en 1957. Invirtió en unas 45 empresas. Pero obtuvo poco retorno de casi todas ellas. Sin embargo, en una sola operación multiplicó por 500 su inversión. Esta es la manera de funcionar de este capital: asume propuestas de mucho riesgo. Este tipo de instrumento ayudó a crear Silicon Valley.
- Precisamente, la difusión por el globo de este tipo de capital y de los ecosistemas de startups es otra de las piezas de este nuevo método emprendedor. Esa manera de crear innovación y tecnología empezó en Boston y Silicon Valley. Pero hoy, según Richard Florida, la mitad del capital riesgo mundial ya actúa fiera de los Estados Unidos y hay más de 300 ecosistemas de startups en el mundo. Por cierto, Barcelona está dentro del 10% que lideran este aspecto.
- Veamos otro caso que sustentó cambios en la manera de generar impacto. En los años 70 del siglo pasado, dos investigadores americanos (Stanley Cohen y Herbert Boyer) lograron unas “tijeras” (no físicas, sino biológicas) que les permitían cortar y unir pequeños segmentos de ADN. Su invento supuso el inicio de la biotecnología y la modificación genética. Pero el Sr. Boyer decidió dar un paso más. Quiso aplicar ese hallazgo científico. En 1976, él y un inversor crearon Genentech, la primera empresa biotecnológica del mundo. En 2009 fue comprada por Hoffman-LaRoche por 40.000 millones de dólares. Genentech permitió muchas cosas: Dio nacimiento a la biotecnología, mostró que este tipo de empresas permiten convertir ciencia básica en aplicación, orientó el capital riesgo hacia esa ciencia y evidenció un camino para hacer llegar resultados de investigación a las grandes corporaciones.
- Por tanto, también se han producido cambios en la manera como las corporaciones innovan. Las corporaciones no pueden asumir proyectos de alto riesgo, como si hacen las startups acompañadas de capital riesgo. Las empresas tradicionales no están diseñadas para acelerar tanto y tanto el ritmo de cambio tecnológico. Ante esto, las empresas tradicionales han reaccionado tratando de absorber la dinámica externa. Decía que las corporaciones desarrollaron los departamentos de I+D, a partir de 1900. Pues hoy han creado una segunda gran innovación organizativa para ajustarse a la dinámica presente: las unidades de corporate venturing.
Todos los cambios anteriores empezaron en algún sitio y momento específicos y se fueron esparciendo y generalizando. Fueron un punto inicial que generó ondas de influencia, como las que forma una piedra al caer en un estanque. Esas ondas se esparcieron en la proximidad del punto inicial, motivando que otras organizaciones quisiesen también adoptar esa innovación. En algún momento, la idea saltó a una gran distancia y formó otro enclave con nuevas ondas de influencia alrededor. Y así sucesivamente. Es el fenómeno de la difusión global de un nuevo concepto.
Frecuentemente nos llegan esas ideas -esas ondas- cuando están plenamente consolidadas. Pero en ocasiones tenemos la oportunidad de divisarlas en sus inicios. Os expongo propuestas en estado inicial pero que constituirán la norma en el futuro:
- Las universidades ven cómo cambian sus métodos de transferencia de tecnología. Hoy no es tan importante transferir tecnología como transferir personas que transfieran tecnología.
- Los grupos de investigación integrarán funciones de incubación de empresas. Deberán ser también incubadoras o venture builders para una parte de su personal predoctoral y postdoctoral.
- Los grupos de investigación se abrirán también a los emprendedores externos, ofreciéndoles sus tecnologías para ser comercializadas.
- Los campus universitarios, en el futuro próximo, más que campus académicos, serán verdaderos ecosistemas de innovación y emprendimiento. Hoy mismo, el MIT no sólo tiene una oficina de transferencia de tecnología. Tiene otros 200 recursos (oficinas, programas, etc.) en su campus que generan esa mezcla de vida científica, tecnológica y emprendedora. Los estudiantes no acuden al campus para sus clases. Van para algo más trascendente.
El resultado será una mayor capacidad de convertir la frontera del conocimiento en aplicación práctica, en impacto.