Corporaciones: 50 acciones para innovar

La innovación es probablemente uno de los conceptos empresariales del que más se ha hablado, en toda la historia del capitalismo industrial. Es una idea que ha generado miles de publicaciones. Poco puedo pues aportar. De hecho, este post no es más que un vuelo supersónico por encima de la innovación, para enumerar algunos instrumentos que permiten innovar a las empresas.

Pero antes, ¿Cómo se sabe que una empresa está innovando adecuadamente? La simplificación extrema llevaría a responder la pregunta con un indicador muy específico: El porcentaje que representan, en las ventas de la compañía, los productos que ha desarrollado e introducido recientemente en el mercado. Cuanto mayor sea ese porcentaje, más innovadora es la empresa. Si, ya sé que el lector exigente pensará que estoy simplificando mucho, obviando la innovación de proceso, la organizativa, la de marketing, los nuevos modelos de negocio… Y tendrá razón. Además, ese lector me dirá que no todas las empresas y sectores innovan de la misma forma. O incluso, que una misma gran corporación innova de forma muy distinta en cada una de sus múltiples empresas participadas. Otra vez estará en lo cierto. Existen enormes diferencias entre empresas y sectores en cuanto por ejemplo a:

• Los objetivos de la innovación. Así, la innovación está muy centrada en el producto en el sector farmacéutico; en el proceso en el sector del acero o en ambas en un sector como el automovilístico,
• Las fuentes de la innovación. Por ejemplo, en sectores industriales tradicionales las fuentes esenciales de la innovación son sus proveedores de maquinaria. En cambio, en esas compañías de maquinaria son los clientes. Ocurre también en las de software. En sectores como el químico o el electrónico las fuentes de la innovación se encuentran en la tecnología propia. Y si vamos al sector farmacéutico, las encontramos en la I+D.
• El llamado “locus” de la innovación, el lugar dentro de la empresa en el que organizativamente yace la capacidad nuclear de innovación. Ese lugar se halla, por ejemplo, en los laboratorios de I+D en los sectores de la química y la electrónica; en los departamentos de ingeniería en el sector automovilístico; en las oficinas de diseño en el ámbito de la construcción de maquinaria; en los departamentos de sistemas dentro de los sectores de servicios como los bancos; etc. Podríamos añadir a la lista, para otros sectores y empresas, el departamento de marketing, el de operaciones o una unidad específica de innovación.
• Además, hay que tener también en cuenta el ciclo de vida de las distintas tecnologías sobre las que se innova. Se da un énfasis en innovación disruptiva y de producto al principio del ciclo y, en cambio, en su parte final, el proceso innovador se centra en optimización, rendimiento, prestaciones, mejoras de los procesos..

Por otra parte, sabemos que la innovación es un PROCESO. Por tanto, en una misma compañía, las personas responsables de realizar actividades de innovación al principio de ese proceso harán cosas muy distintas a aquellas que desarrollan su labor en la parte central del mismo o en su parte final. Un proceso de innovación puede tener estas cuatro fases (es el enfoque adoptado por Joe Tidd y John Bessant en su fantástico libro Managing Innovation):

• Una fase de búsqueda de oportunidades para innovar
• Unos instrumentos y metodologías de selección de oportunidades, que nos lleven a saber qué desarrollar y por qué
• La implementación, que coincide con el desarrollo de nuevos productos y servicios
• Una última fase que hace referencia a la captura de beneficios de la innovación, que incluye cuestiones como la explotación comercial de la propiedad industrial e intelectual, los modelos de negocio alrededor de los nuevos conceptos desarrollados o el medir y auditar la innovación, con los correspondientes indicadores.

El mundo de la innovación es pues enormemente complejo. Y este texto de pocas palabras no es más que una trivial ojeada en este mundo. Y lo hace centrándose en una relación de 50 instrumentos (por supuesto, adoptando un mayor foco, podrían ser centenares). Empiezo pues:

• Desarrollar actividades internas para detectar propuestas de los empleados de la compañía. Por ejemplo, talleres internos de creatividad y de innovación, talleres de sinéctica o sesiones de brainstorming, un concepto que ha pasado de moda, pero que durante años (cuando al hablar de innovación, nos limitábamos a la primera etapa) fue un elemento esencial. La recogida interna de ideas continúa siendo pues una gran fuente de oportunidades para innovar para las corporaciones y se articulan nuevos programas para facilitar el contacto con los empleados. Es el caso de la plataforma WeInnovate de Bayer.
• Asistir a eventos científicos y tecnológicos, en los cuáles los empleados y directivos de las compañías detectan ideas y oportunidades para innovar.
• Analizar constantemente las bases de datos de publicaciones científicas (los famosos papers) que publican los investigadores de todo el mundo.
• Consultar las bases de datos de patentes
• Sistematizar ese proceso de análisis externo estableciendo sistemas o incluso unidades de vigilancia tecnológica. Hay empresas (caso de IALE Tecnología) que ayudan a las corporaciones en esa sistematización (de hecho, pueden asumir directamente esa función por encargo de la compañía).

• Fijar retos a escuelas y universidades, a través de plataformas como por ejemplo Telanto o Demola
• Establecer un programa de mentoría mediante el cual el personal directivo de la empresa actúa de mentor de talento joven externo, normalmente estudiantes universitarios. Además de aportar una visión externa, un programa de este tipo identifica nuevo talento para la empresa. Un ejemplo es el Building Opportunities for Leadership and Development (BOLD) Internship Program de Google
• La organización de hackathons es otro mecanismo para acceder a ideas y talento. El mejor ejemplo lo encontramos en un proveedor de este tipo de eventos: ImagineCC de Xavier Verdaguer.
• Las empresas usan también redes de innovadores, con presencia de agentes externos. Esas redes pueden ser abiertas o cerradas y suelen dirigirse a un reto específico. Cuando son abiertas, pueden incluir a una amplia variedad de empresas e instituciones.
• Figuras que actúan de Innovation Ambassadors y de Innovation Coachers, personas dentro de las organizaciones que tienen un espíritu creativo e innovador y que lo extienden por la corporación.
• Las plataformas de crowdsourcing son otra manera de obtener ideas para innovar. Esas plataformas son espacios de creación colectiva y de cocreación. Innocentive, con una comunidad de 500.000 solvers, es un referente global en este ámbito. Otro ejemplo es Hyve Crowd. El concepto del crowdsourcing es esencial cuando la innovación se centra en el usuario, cuando pivota alrededor del cliente. En pocos sitios como en estas plataformas una empresa puede tener un contacto tan universal con sus usuarios.
• En grandes corporaciones, que tienen miles de trabajadores, el concepto crowd se puede orientar al interior de la compañía. Bayer tiene la plataforma WeSource que permite publicar retos que algún empleado o departamento tenga y la comunidad de más de 100.000 trabajadores de la corporación podrá responder aportando su experiencia con ese problema.
• Otro camino es tener un portal propio de Open Innovation, que pueda recoger ideas y propuestas externas. Yet2 es una empresa que ofrece servicios de innovación abierta a las corporaciones. Uno de esos servicios es el diseño y mantenimiento de portales corporativos de innovación abierta. Gestiona por ejemplo los portales de Pepsico, Sanofi, Unilever o GSK.
• Asistir a algunos de los grandes eventos mundiales de startups como Slush en Helsinki o 4YFN en Barcelona.
• Consultar periódicamente las bases de datos de startups, buscando empresas emergentes que puedan ser de interés para la compañía. Las más relevantes a nivel mundial son F6S, Crunchbase, Dealroom, AngelList o Startupxplore
• Buscar tecnología en las instituciones investigadoras, de distintos países, acudiendo a sus oficinas de transferencia de tecnología. Todas esas oficinas tienen una base de datos o listado de las tecnologías disponibles para ser adquiridas mediante licencia. Un ejemplo es la Office of Technology Licensing de la Universidad de Stanford. Su portfolio en el momento de escribir este post es de 1754 tecnologías disponibles.
• Tener identificados Brokers privados que buscan por encargo una tecnología determinada.
• Acceder a bases de datos que concentran oferta de tecnología. Por ejemplo, la de la Red Enterprise Europe Network (EEN) o la de la AUTM (Association of University Technology Managers), con una oferta de más de 23.000 tecnologías.
• Consultar los mercados virtuales y las plataformas de transferencia de tecnología. Ejemplos son Yet2, Ibridgenetwork o NineSigma. Pero la mejor referencia es una iniciativa nuestra, promovida por emprendedores de Barcelona: Innoget. Aúna conceptos distintos: open innovation, transferencia de tecnología y red de innovación.
• Participar en puentes y misiones de innovación, para conocer distintos ecosistemas de I+D, tecnología y startups.
• En muchas empresas y sectores, los clientes son una de las principales fuentes de innovación. Por tanto, establecer un diálogo constante y sistemático (y programas conjuntos de desarrollo) con esos clientes supone una herramienta de innovación. Por ejemplo, la colaboración entre Solvay y el especialista en packaging Sealed Air se canalizó a través de un programa de feedback que implementó un dialogo sistemático entre las dos compañías, en todos sus niveles.
• En el lado opuesto de la cadena, lo mismo ocurre con los proveedores. Supone pues un instrumento de innovación pedir a nuevos proveedores que desarrollen nuevos productos, nuevas funcionalidades o nuevos materiales. De hecho, para determinadas empresas, los proveedores de maquinaria actúan como fuentes esenciales de la innovación. Sectores industriales tradicionales delegan totalmente en esos proveedores especializados la innovación de su proceso productivo y el sector del automóvil ha llevado la operativa al extremo, obligando a sus proveedores a innovar constantemente.
• El análisis sistemático de la competencia es esencial para plantear la innovación en nuestra empresa. Los históricos estudios de benchmarking se orientaban a ello. En ocasiones, determinadas empresas adquirían productos de la competencia, para analizarlos (y este instrumento de innovación nos llevaría a evidenciar estrategias tecnológicas de las empresas, las cuáles -simplificando- se pueden catalogar como de liderazgo o de seguidor).
• Colaborar con nuestros competidores en desarrollos conjuntos es otra manera de innovar. Un ejemplo (encontraríamos hoy miles de ellos) es el acuerdo de General Motors con Ford para el desarrollo de una caja de transmisión automática de 10 velocidades. O también el acuerdo de la misma General Motors con Honda para el desarrollo de baterías eléctricas.
• Contratar a personal especializado. Aunque a priori parezca extraño, una empresa innova cuando contrata talento externo, con conocimiento técnico específico que la empresa no tenía internamente.
• Adquirir know-how y licencias de patentes
• Tener un departamento específico que se configura como el llamado “locus” o centro de la innovación. Dependiendo de cada sector y empresa, será un laboratorio de I+D, un departamento de ingeniería dedicado a optimizar el proceso productivo, un departamento de diseño de producto, un departamento de IT, una unidad específica de innovación… Específicamente, cuando la Ciencia y la Tecnología son cada vez más presentes en la innovación, establecer un departamento de I+D en la empresa y desarrollar sistemáticamente proyectos de I+D es una de las mejores herramientas para innovar.
• Crear un portfolio de esos proyectos de I+D y de innovación y gestionarlo, usando herramientas específicias existentes para ello. Por ejemplo, Stage-Gate, el software más extendido y usado por las principales corporaciones.
• Usar una metodología como DKCP (Definición / Conocimiento / Concepto / Proposición). Fue desarrollada por la universidad MINES Paris-Tech junto con diversas consultoras y empresas. Su objetivo es afrontar la I+D y el diseño orientándolos a las innovaciones disruptivas.
• Realizar proyectos de I+D con otras empresas
• Contratar I+D a universidades y centros de investigación
• Establecer centros mixtos con universidades. Este tipo de centros no suelen tener entidad jurídica propia y en ellos la corporación cubre una parte de los costes derivados de una actividad investigadora específica, dirigida a sus intereses. Otra parte de los costes son financiados por las convocatorias públicas de I+D a las que acuden los investigadores que forman parte de esos centros mixtos. Veamos el caso de Rolls-Royce. En las últimas décadas, esta compañía ha creado 30 centros tecnológicos y de investigación universitarios en todo el mundo. Catorce de ellos están en el Reino Unido, en las universidades de Oxford, Cambridge, Manchester, Southampton, Bristol y Sheffield. Otros seis están en Alemania, cinco en Estados Unidos, dos en Singapur y los tres restantes Rolls-Royce los tiene en Italia, Arabia Saudí y Corea del Sur.

• Establecer Joint Ventures de I+D y de innovación con otras compañías (que supone un paso más a colaborar en proyectos de I+D con esas mismas empresas)
• Tomar participaciones minoritarias en empresas con programas de I+D que pueden ser interesantes para nuestra corporación.
• Crear una incubadora – aceleradora propia. Fluidra Accelera ha sido un referente durante años aquí en nuestro entorno.
• Crear un Digital Lab. Organizativamente, esta es la novedad de los últimos años. Es decir, que a las unidades típicas que tradicionalmente han definido el “Locus” de la innovación (ingeniería, diseño, IT, I+D), se le han añadido las unidades o laboratorios digitales, de innovación abierta y de corporate venturing. Ejemplos locales de este tipo de departamentos son Girbau Lab, Fluidra Lab o las iniciativas de innovación digital de Bayer España. El caso de Fluidra muestra la evolución que se está produciendo. La empresa primero creó Fluidra Accelera, dedicada únicamente a una innovación sustentada en startups y ahora ha convertido esa unidad en el Fluidra Lab, que amplía el foco de sus actuaciones.
• Tener un programa explícito de Corporate Venturing (algo más concreto a un digital lab). Veamos como ejemplo el caso de Siemens, Next47, una estructura que fomenta ideas disruptivas y que acelera el desarrollo de nuevas tecnologías. Tiene oficinas en siete ciudades alrededor del mundo. La unidad central está en Palo Alto, en pleno Silicon Valley. Next47 agrupa los programas que Siemens tiene con las startups y actúa también como fondo de inversión de la gran corporación en empresas emergentes. Invierte en inteligencia artificial, máquinas autónomas, electrificación distribuida, blockchain y e-movilidad.
• Actuar como inversor en plataformas de crowdfunding
• Participar en fondos de inversión que invierten en startups
• Montar un fondo propio de inversión en startups. Los mejores ejemplos son los fondos de las grandes tecnológicas mundiales: Google Ventures (ahora llamada GV y que gestiona 5.000 millones de dólares), M12 de Microsoft, Intel Capital, Qualcomm Ventures, GE Ventures, GM Ventures, Samsung Venture Investment Corporation, Verizon Ventures, BMW i Ventures, Philips Health Technology Ventures, Boeing Horizon X Ventures, Airbus Ventures, Dell Technologies Capital, Solvay Ventures, Toyota AI Ventures, Cisco Investments, Deutsche Telekom Capital Partners, Pfizer Ventures, HP Tech Ventures o M Ventures de Merck. La corporación ABB Group tiene la sociedad inversora ABB Technology Ventures. Su sede está en Zúrich y cuenta con oficinas en Silicon Valley y en Washington. Creada en 2010, esa compañía invirtió 150 millones de dólares en 17 operaciones, en sectores como la ciberseguridad, la robótica, la eficiencia de centros de datos o la generación de energía renovable.
• Comprar startups, para integrar su tecnología. En ese proceso, muchas corporaciones primero son inversores minoritarios, para seguir a la startup desde dentro, antes de tomar la decisión de comprarla. Fue el caso de Intel con la sevillana Indysis, surgida de la Universidad de Sevilla y participada por Inveready de Barcelona. Intel entró en esa startup como un inversor más. Pero, al cabo de muy poco tiempo adquirió la compañía. Lisa Lambert, la responsable de Intel Capital, decía que lo que pretende esa sociedad inversora propiedad de Intel es cultivar nuevas tecnologías y crear nuevos mercados que servirán de destino de los productos nucleares de Intel. No es una cuestión de controlar la startup. Si les gusta, ya la comprarán. Ese brazo inversor de Intel ha hecho multitud de operaciones, en empresas como CNET, Broadcom, WebMD y Research in Motion. Otro ejemplo reciente lo tenemos en Vilynx de Barcelona, adquirida por Apple.
• Conceder licencias de nuestras tecnologías a otras empresas, para que las mejoren y las comercialicen
• Establecer un programa de intraemprendimiento. Acudo de nuevo a Bayer para poner el ejemplo de su Catalyst Fund. Recomiendo leer este artículo reciente para conocer este programa.
• Ubicar determinadas unidades de la empresa en entornos dónde se concentra disrupción, edificios tecnológicos como Pier01 en Barcelona o en parques científicos y tecnológicos, por ejemplo.
• Abrir una unidad de innovación de nuestra corporación en ecosistemas especializados. Por ejemplo, si trabajamos en Deep Learning, situaríamos esa unidad en Montreal. Es lo que han hecho decenas de grandes corporaciones en los últimos pocos años, ya que Montreal es el centro del mundo en cuanto a Deep Learning.
• Crear un parque científico propio, como el High Tech Campus que Philips promovió con el único propósito de generar un medio que estimula la innovación. En ese medio físico promovido por Philips trabajan 12.000 personas (talento internacional, programadores, científicos, tecnólogos, emprendedores, aceleradoras, inversores…) en 185 empresas y entidades. Los investigadores y tecnólogos de este Campus formalizan una media de 4 patentes al día (la mitad de todas las que se solicitan en Holanda). Otro caso similar es el de GlaxoSmithKline (GSK), que junto con la administración del Reino Unido creó Stevenage Bioscience Catalyst, un parque científico centrado en la biotecnología.

• Promover centros que actúan como ventanas al futuro. Telefónica Alpha de Barcelona era una de estas iniciativas. Pero recientemente se ha integrado legalmente en Wayra después de que a finales de 2020 trasladase su actividad a Koa Health. Estos centros usan técnicas de exploración y experimentación, para avanzar tendencias y oportunidades. Una de esas técnicas son los llamados Moonshots. De hecho, más que una técnica, es una manera de afrontar los retos. Casi es una filosofía. Los Moonshots fueron inventados por Google. Los aplicó a su proyecto The Garage, en el que se había inspirado Alpha de Telefónica. The Garage de Google se inició en 2008. En 2010, Google reforzó su apuesta por el futuro, creando Google X y en 2017 Google AI. Otras compañías tienen iniciativas similares. Es el caso de Amazon con su Lab 126.
• Utilizar herramientas como la extrapolación de tendencias y la creación de escenarios para visualizar modelos alternativos del futuro, explorando las posibles amenazas y oportunidades que contienen. Los centros mencionados en el punto anterior utilizan este tipo de sistemáticas y herramientas. Un ejemplo es Game changer, que se ha utilizado en empresas como Shell y Whirlpool. Otras corporaciones como BMW, Novozymes y Nokia utilizan enfoques similares.
• Construir –mediante distintas técnicas y métodos, puentes mentales en los responsables de la empresa (consejo de administración, ejecutivos…) entre lo actual y lo futuro.