Estos días he estado evaluando solicitudes de la convocatoria de The Collider, el magnífico programa de transferencia de tecnología y creación de empresas que impulsan nuestros compañeros de la Fundación MWC. Es un placer colaborar con ellos.
Durante el proceso de evaluación me he dado cuenta de que os podría ser de interés conocer cómo se evalúa una tecnología incipiente. Os lo cuento ahora. Avanzo que (aunque son procesos relacionados) EVALUAR una tecnología no es equivalente a VALORAR, a fijar un precio a esa tecnología. La evaluación de una tecnología incipiente tiene por objeto determinar su capacidad potencial futura para resultar útil. En este post me centro en la evaluación. Otro día os hablaré de como determinar su precio en un proceso de transferencia (avanzo que la fijación de precio de una tecnología es un ámbito que se aproxima a la valoración de empresas, ya que en algunos casos las técnicas son financieras).
Os expongo distintos métodos para evaluar una tecnología. Todos pertenecen al grupo de métodos llamados de rating – ranking, en los que profesionales expertos asignan un valor (y, lo que es más importante, un peso) a distintos factores relacionados con la tecnología.
Determinar los riesgos de la tecnología y del mercado
A mis alumnos del Máster de Creación de Empresas de la Universidad de Barcelona les expongo este sencillo sistema de evaluación, que se basa en asignar una puntuación a cada una de las preguntas siguientes:
Mercado
- Demanda del mercado para productos futuros generados a partir del proyecto
- Retornos totales futuros a partir de esos productos
- Estabilidad de esos retornos
- Hasta qué punto la empresa podrá obtener ayuda de distribuidores y proveedores
- Hasta qué punto puede esperarse la aplicación de precios premium
- Hasta qué punto los precios premium podrían ser mantenidos
- Velocidad de aceptación de los productos por el mercado
- La velocidad de aprobación de las posibles necesarias regulaciones de los productos
- Quiénes serán los competidores
- La probabilidad de que los competidores imiten rápidamente
- La probabilidad de que otras tecnologías ofrezcan las mismas prestaciones
- La probabilidad de que otros bloqueen nuestra tecnología
- Potencial de la tecnología para ser licenciada
- Hasta qué punto deberemos cambiar constantemente el diseño
- Hasta qué punto se necesitarán tecnologías paralelas
- Disponibilidad en el tiempo de esas tecnologías paralelas
- Exigencia de especificaciones técnicas por parte del sector
- Hasta qué punto esas especificaciones técnicas serán estandarizadas por el sector
- Los beneficios podrán ser afectados por terceros (gobierno, canal distribución, sindicatos)
Tecnología
- Tiempo necesario para completar el desarrollo
- Tipo de habilidades y capacidades necesarias para completar el desarrollo
- Disponibilidad de esas habilidades y capacidades
- Coste de integrar esas capacidades en la empresa
- Tipo de equipamiento necesario para el desarrollo
- Disponibilidad de ese equipamiento
- Coste de ese equipamiento
- Sistemas necesarios para el desarrollo
- Disponibilidad de esos sistemas
- Coste de esos sistemas
- Materias primas que se requerirán
- Disponibilidad de esas materias primas
- Coste de esas materias primas
- Costes totales de desarrollo
- Infraestructura que será necesario crear
- Capacidad nuestra para acceder a tecnologías complementarias
- Coste de acceso a esas tecnologías complementarias
- Barreras tecnológicas a las que nos enfrentaremos
- Nuestra habilidad para superar esas barreras tecnológicas
- Costes necesarios para superar esas barreras tecnológicas
- Nivel de calidad de producto requerido
- Niveles requeridos de servicio y soporte
- Capacidad de producción que se necesitará
- Nivel de compromiso de los directivos de la compañía
Método de la Universidad de Warwick
Hace unos cuantos años, la Oficina de Transferencia de Tecnología de esa universidad británica proponía el Warwick Commercial Opportunities Appraisal Process (COAP), un sistema con 10 dimensiones de la tecnología:
- Singularidad de la tecnología.
- Trabajo necesario para preparar la tecnología para su producción.
- Valor del mercado.
- Márgenes de beneficio anticipados.
- Intensidad de la competencia en el mercado.
- La ventaja competitiva del producto o servicio.
- Facilidad de acceso al mercado.
- Conservadurismo del cliente
- Compromiso del equipo investigador que ha desarrollado la tecnología.
- Experiencia comercial del equipo.
A cada una de estas 10 dimensiones se le asigna una puntuación entre 0 y 5 en función de unas circunstancias. Por ejemplo, el trabajo necesario para llevar la tecnología a producción se puntúa de la forma siguiente:
- Máxima puntuación 5: la tecnología está bien probada y es libre de errores. Existe ya un proceso para la fabricación en volumen que se ha probado mediante la fabricación de cantidades significativas o bien es trivial (como ocurre por ejemplo con la duplicación de software)
- 4: la tecnología ha completado con éxito las pruebas beta (es decir, pruebas de campo con clientes reales) y, por lo tanto, está relativamente libre de errores, y se ha demostrado un proceso de fabricación a pequeña escala.
- 3: la tecnología funciona bien en el laboratorio, pero aún no ha sido probada por los clientes. La fabricación parece ser relativamente sencilla en teoría
- 2: La tecnología se puede hacer funcionar ocasionalmente en el laboratorio pero se requiere de las manos expertas de los desarrolladores. En esta fase, todavía no se ha pensado mucho en la fabricación a gran escala.
- 1: Otras tecnologías parecidas se han hecho funcionar en este laboratorio y no parece haber ninguna razón teórica por la que ésta no debería funcionar
- 0: la tecnología debería funcionar en teoría, pero aún no se ha probado
Y así para los otros 9 factores (no incluyo los detalles aquí, por cuestión de espacio).
Método de la Association for University Research & Industry Links (AURIL)
En este caso, los factores son 7 y son similares a los anteriores. Deben puntuarse cada uno entre 1 y 10. La novedad es que AURIL asigna pesos distintos a cada factor. Los siguientes:
- Protección de la tecnología (peso 5)
- Tamaño del mercado (5)
- Soporte que proporcionará el inventor (4)
- Necesidad urgente de llevar la tecnología al mercado (1)
- Tiempo de desarrollo necesario (1)
- Experiencia de la oficina de transferencia de tecnología (1)
IPscore®
Es una herramienta desarrollada por la oficina danesa de patentes y marcas que permite evaluar patentes y también proyectos de investigación antes de que se solicite la patente. IPScore es de acceso gratuito a través de la EPO, la oficina de patentes europea.
IPQ® score de Patent Ratings
Un método curioso, que lleva incluso a asignar un valor económico a una patente, es el de esta empresa americana. Es un método que compara 35 atributos de nuestra solicitud de patente y con una enorme base de datos de patentes existentes. El método considera que las mejores patentes son aquellas que se mantienen (supongo que sabéis que en el mundo de las patentes, una vez se han concedido, debe pagarse anualmente para su mantenimiento). Es decir, el método considera que las malas patentes se abandonan. Patent Ratings ha encontrado relaciones muy curiosas. Por ejemplo, han visto que la longitud de las reivindicaciones está relacionada con el valor de la patente (para los que no sepáis de patentes, os diré que la reivindicaciones son una serie de frases que definen aquello que protege la patente). Una patente con reivindicaciones largas, tiende a ser abandonada al cabo de menos tiempo. La gráfica siguiente muestra la relación:
La longitud de las reivindicaciones es uno de los 35 factores. Otros son el número de reivindicaciones independientes o la longitud del apartado de Descripción de la patente. También la clase tecnológica, el estado del arte previo, las citas, etc. etc.
Stage Gate Process
Aunque no se trata de un método de evaluación a posteriori sino durante el proceso del proyecto, debo mencionarlo, ya que es la referencia mundial. La experiencia indica que las empresas generadoras de productos innovadores tienden a operar mediante un proceso estructurado. A medida que los proyectos de productos o procesos nuevos evolucionan, “descienden” a través del embudo de desarrollo. En ese proceso de desarrollo se concretan una serie de puntos de evaluación, que se plasman como “puertas”, las cuáles se abren o no en función de la puntuación en cada evaluación. Si la puerta no se abre, el proyecto se “mata” (o en el mejor de los casos, se deja en stand-by esperando más información y un mejor futuro).
Technology Readiness Level (TRL)
The Collider utiliza el método llamado TRL, que fue desarrollado por la NASA y que hoy es utilizado por la Comisión Europea en su evaluación de proyectos H2020. El método considera que existen 9 posibles niveles de madurez de una tecnología:
- TRL 1 – Principios básicos estudiados
- TRL 2 – Concepto tecnológico formulado
- TRL 3 – Prueba de concepto experimental
- TRL 4 – Tecnología validada en laboratorio
- TRL 5 – Tecnología validada en un entorno relevante
- TRL 6 – Tecnología demostrada en un entorno relevante
- TRL 7 – Demostración de prototipo en entorno operacional
- TRL 8 – Sistema completo y cualificado
- TRL 9 – Sistema real probado en un entorno operacional