Las empresas tienen muchas maneras de obtener tecnología. Por ejemplo:
- Comprando maquinaria y equipos a sus proveedores
- Acentuando la presión a esos mismos proveedores para que mejoren las prestaciones tecnológicas de sus productos
- Comprando know-how, a través de los correspondientes contratos de transferencia
- Mediante licencias de uso y por adquisición de patentes
- Proponiendo a los clientes que compartan o sugieran innovaciones
- Estableciendo joint ventures con otras empresas para desarrollar una nueva tecnología
- Incorporando personal, sean individuales o equipos enteros especializados
- Por la I+D propia
- Estableciendo contratos de I+D con universidades o institutos de investigación
- Tomando participaciones minoritarias en empresas con programas de I+D estratégicamente interesantes para la empresa
- Adquiriendo empresas tecnológicas, startups por ejemplo.
Tidd y Bessant, en su libro Managing Innovation, identifican dos dimensiones, cada una de ellas con 4 factores, que afectan las actitudes de las empresas hacia la obtención de tecnología. Por tanto, lo que las empresas deberían tener en cuenta para decidir como obtener tecnología es lo siguiente:
A) CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA
- La significancia competitiva de la tecnología para la empresa
- La complejidad de la tecnología
- La codificabilidad, esto es si la tecnología puede ser o no fácilmente codificada, en una patente o en documentos por ejemplo
- El denominado perfil político de la tecnología, su credibilidad potencial
B) “HERENCIA” DE LA ORGANIZACIÓN
Este factor se refiere a las características de la empresa que, como mínimo en el corto plazo, no pueden ser cambiadas y suponen restricciones para la obtención de tecnología. Dichas características incluyen:
- La estrategia corporativa. Por ejemplo, si la empresa tiene una estrategia de liderazgo o bien de seguidor
- Las competencias existentes (capacidades y know-how)
- La cultura de la empresa, incluyendo receptividad al conocimiento externo
- El confort de los gestores en un ámbito técnico específico
Veamos a continuación cada uno de estos 8 factores
Significancia competitiva de la tecnología. Se trata del factor más relevante a la hora de decidir cómo obtener una tecnología. Existen distintos tipos de tecnología en función de su incidencia potencial en la competitividad de la empresa. La manera más utilizada para clasificarlas ha sido la propuesta por la consultora Arthur D.Little:[1]
- Tecnologías clave (key): Son las que permiten a la empresa que las domina diferenciarse de las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes más bajos, etc. Son por tanto las que tienen un impacto más grande sobre la competitividad del producto
- Tecnologías básicas (base): Son bien conocidas por todos los competidores del sector, ya que sin ellas la fabricación no es posible. No ofrecen por tanto ninguna ventaja competitiva, a diferencia de lo que pasaba con las tecnologías clave. Probablemente, con el paso del tiempo las tecnologías clave se convertirán en básicas
- Tecnologías incipientes (pacing): Se encuentran todavía en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competición. Algunas de las tecnologías incipientes de hoy se convertirán en las tecnologías clave de mañana.
- Tecnologías emergentes (emerging): Se encuentran también en la etapa inicial, pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios prometedores.
Son varias las maneras que la empresa tiene para obtener tecnologías incipientes, con el potencial de ser tecnologías clave en un futuro próximo. Por ejemplo, algunas empresas quieren mantener una cierta capacidad interna de desarrollo de esas tecnologías. Ello les aporta el conocimiento necesario para tomar decisiones o para reaccionar si el contexto cambia. Fijaros: su capacidad interna no la quieren para crear nuevos productos. ¡La quieren para tener el conocimiento necesario sobre qué hacer en el futuro en relación a esas tecnologías!. En cambio, otras empresas reconocen la importancia de tener una capacidad de vigilancia externa. Así, se basan en las universidades o en alianzas con otras empresas como mecanismos para conseguir estar al día de las nuevas tendencias. Las universidades y las startups son ventanas privilegiadas para detectar campos emergentes de la ciencia y la tecnología.
En cuanto a las tecnologías base (que no otorgan diferenciación competitiva), la mayor parte de las empresas prefieren buscarlas externamente, más que desarrollarlas internamente. Supone menor coste y una tecnología mejor (ya que la proporcionan empresas especializadas).
Complejidad de la tecnología. La complejidad de muchas tecnologías hace que para muchas empresas sea imposible mantener internamente todas las capacidades de desarrollo. Por tanto, en el caso de tecnologías complejas, se hace necesario apalancar las capacidades internas con las externas. La complejidad de la tecnología parece aumentar cuando aumenta el número de componentes de la misma. En casos extremos, aparecen desarrolladores especializados. Estos sirven a empresas que saben cómo integrar tecnologías y como customizarlas, es decir, adaptarlas a las necesidades de los usuarios finales.
Veamos un ejemplo de dos sectores que se complementan en el desarrollo de tecnologías complejas: Las pequeñas empresas biotecnológicas y las grandes farmacéuticas. Esas grandes farmacéuticas han buscado extender sus capacidades tecnológicas estableciendo alianzas con biotecnológicas especializadas o bien han optado por adquirirlas directamente. En todo momento, cualquiera de las grandes farmacéuticas tiene abiertos unos 200 proyectos externos de colaboración y aproximadamente la mitad de ellos son orientados a drug discovery. Para esas farmacéuticas, se da una clara correlación positiva entre el número de alianzas y su comportamiento en el mercado. Los contratos de investigación y de licencia con empresas biotecnológicas se asocian con un incremento en las patentes basadas en la biotecnología de las empresas farmacéuticas.
Codificabilidad. Se refiere a la capacidad de concretar el conocimiento relativo a una tecnología en planos, fórmulas, textos, esquemas, reglas, etc. Cuanto más codificable pueda ser el conocimiento asociado a una tecnología, más fácilmente transferible será. Y como consecuencia, más rápidamente y extensivamente podrá ser difundida. El conocimiento relativo a un nuevo fármaco es totalmente codificable (las patentes son la mejor expresión de esa codificación). En cambio, una tecnología industrial de producción de xxxx, por ejemplo, tiene mucho conocimiento tácito, conocimiento que se basa en las habilidades y experiencia de las personas. Obviamente, el conocimiento tácito no es fácil de codificar. Es por tanto más difícil de obtener, ya que sólo puede ser transferible a través de la experiencia y de interacciones personales. Permaneciendo iguales el resto de factores, parece preferible desarrollar internamente las tecnologías tácitas. Por otra parte, en ausencia de derechos fuertes de propiedad intelectual e industrial (y esto ocurre en países donde los tribunales que resuelven los litigios de patentes no son especializados), las tecnologías tácitas proporcionan ventajas competitivas más duraderas.
Credibilidad potencial. La credibilidad que una tecnología proporciona a una empresa es un factor que influye significativamente en la decisión de las empresas de adquirir esa tecnología. Un valor buscado frecuentemente es la credibilidad frente a gobiernos, clientes, analistas del mercado, universidades y futuro personal potencial de la empresa. Incluso frente a los propios altos directivos de la compañía. Por ejemplo, una colaboración de I+D puede hacer evidente la capacidad de una compañía de participar en un proyecto de alta complejidad y gran presupuesto. Además, los resultados del proyecto en forma de patentes y de publicaciones, mejoran la imagen científica de la empresa. Otra empresa puede participar en un gran proyecto de I+D con el objetivo de influenciar o participar en la definición de futuros estándares, que deberá marcar el correspondiente gobierno.
Estrategia corporativa. Es uno de los elementos más importantes que afectan el equilibrio entre el Make-Buy. Por ejemplo, Kodak distinguía dos tipos de competencias tecnológicas nucleares: 1) Actividades en las que la empresa debe ser un líder mundial, ya que representan una importante fuente de ventaja competitiva. Esas deben mantenerse internas. 2) Las habilidades que deben tenerse para el éxito pero que no deben ser necesariamente controladas internamente.
Naturaleza del mercado de proveedores. Cuando hay pocos proveedores, una gran empresa puede desarrollar la tecnología internamente y pasarla a sus proveedores para que la hagan competitiva y puedan asegurar su disponibilidad. Una vez han entrado en el mercado suficientes proveedores y lo han convertido en un mercado competitivo, esa gran empresa puede abandonar cualquier desarrollo interno en ese campo.
Competencias de la empresa. Las capacidades internas de una organización son otro factor que determina la manera como la empresa decidirá conseguir una determinada tecnología. Si las capacidades son débiles, normalmente una empresa tendrá pocas opciones: Deberá obtener la tecnología externamente. Si las capacidades internas son sólidas, ello suele comportar el desarrollo interno de la tecnología
Velocidad de llegada al mercado. Esa velocidad es un factor altamente relevante en mercados de consumo por ejemplo. Las empresas que operan en estos mercados suelen decidir la modalidad de obtención de la tecnología en función de esa velocidad de llegada al mercado. Cuando las capacidades de obtención de la tecnología se encuentran en el interior de la empresa, este camino es el más rápido (al permitir un mayor control sobre el desarrollo). Cuando la empresa no dispone de las capacidades internas, suele ser más rápido ir al exterior que desarrollar las capacidades internas necesarias.
Cultura de la empresa. Cada empresa tiene su propia cultura. Una cultura de “nosotros somos los mejores” muy probablemente llevará a la empresa a una situación de miopía, de ignorancia sobre lo que se desarrolla en el exterior de la empresa y a una limitación sobre la capacidad de aprender de socios externos. De hecho, algunas empresas esparcen en su interior la filosofía, la idea de que pueden darse desarrollos tecnológicos importantes para la empresa en cualquier lugar en el exterior de la compañía. En esas empresas, el personal es animado a identificar desarrollos externos y a internalizarlos. De todas formas, es cierto que pocas empresas tienen en la práctica personal o funciones formales de “technology scouting”.
Por ejemplo, GSK enfatiza que las empresas deben evitar convertirse en cautivos de su expertise interna. Por ese motivo, la empresa ha ubicado muchos de sus centros de investigación en el extranjero. Considera que las perspectivas locales son importantes para el desarrollo de producto pero las redes globales permiten acceder a conocimento tecnológico vital.
Por su parte, Kodak considera que las compañías punteras deben acceder a la tecnología esté donde esté. Cree que el concepto del síndrome del “no inventado aquí” es propio de empresas de segunda fila en el mercado global. Tiene también laboratorios de I+D en otros países. Su función es monitorizar los desarrollos tecnológicos locales, de esos países. Todos sus centros están bien conectados, de manera que un desarrollo local interesante, puede esparcirse rápidamente por el resto de centros de la compañía. Por tanto, esos centros son una ventana a fuentes potenciales de tecnología.
Confort de los gestores en un ámbito técnico específico. Es otra de las cuestiones que influye en la modalidad. Cuanto mayor es el confort del equipo con la tecnología, más posibilidades hay de que sea desarrollada internamente. Ese confort puede tener distintas facetas: Una de ellas es la familiaridad de los gestores de la empresa con la tecnología. Otra es el grado de seguridad de que el equipo gestor puede conseguir el éxito en el desarrollo. Por ejemplo, si se dispone de un equipo de investigación en la compañía que tiene experiencia en ámbitos similares, ello puede aportar un alto grado de confianza y seguridad en el éxito.
Notas
[1] En general, esta clasificación coincide con la que vimos de los distintos tipos de tecnologías en función del lugar en que se encontraban de la curva en S: Tecnologías emergentes, en crecimiento, maduras y en saturación (ver post número 5 del Curso de Tecnología: Tipos de tecnologías según la curva en S).
Fuente del gráfico: Tools for Assessing Technical Capabilities within Firms. Prof. Dr. Alexander Gerybadze. Center for International Management and Innovation. University of Hohenheim