Monetizing Innovation

No es nada fácil determinar el precio que deben pagar los nuevos clientes por una innovación. El mundo del marketing lo sabe bien. Por ese motivo, hay expertos que se dedican a ello. Un ejemplo son la gente de Simon-Kucher & Partners, ubicados en Silicon Valley. Se dedican a la  monetización de la innovación y asesoran a empresas a definir sus estrategias de precios. Madhavan Ramanujam y Georg Tacke, que trabajan en Simon-Kucher & Partners, han escrito un libro en el que tratan de sintetizar la ciencia de la fijación de precios y de la monetización. Lo podéis encontrar aquí.

Aunque es un tema muy tratado por el mundo del marketing, os aporto un resumen del libro. Creo que os puede ser de interés ya que constituye una buena introducción a esta cuestión. Además, la visión de los autores es nueva en algunas cuestiones. Por ejemplo, en su foco en innovación y en tecnologías emergentes y en su visión más amplia (monetización, como concepto más amplio).

La idea central del libro es que la fijación del precio de un nuevo producto, de una innovación ha de ser pensada desde el principio, debe ser integrada en el proceso de creación de un producto. No sirve aquello de “hemos creado un nuevo producto. Vamos ahora a establecer su precio”. Según los autores, los innovadores de éxito empiezan determinando qué es lo que el cliente valora y cuanto desea pagar. Posteriormente, alrededor de esa información, se diseña el producto teniendo además una estrategia clara de monetización. Eso es lo que Linkedin hizo antes de lanzar Talent Solutions, dirigido a los reclutadores de talento. Por ese motivo, por haber empezado por el cliente Linkedin tiene hoy la mayor parte del mercado de la selección de personal a través de las redes sociales. En definitiva, todo lo relacionado con la monetización es un elemento clave en el éxito o fracaso de las innovaciones. ¿Cuál es la buena noticia según los autores? Que solo existen 4 tipos de errores debidos a la monetización: 1) Feature Shock, 2) Minivation, 3) Hidden gem, 4) Undead. Los resumimos a continuación.

• Feature Shock. Ocurren cuando hay excesivas funcionalidades en un producto. Como resultado, el producto proporciona menos valor que la suma de sus partes. Si una empresa ha segmentado bien su mercado y ha diseñado productos específicos para cada segmento, evitará ese problema.
• Minivation, productos que no llenan todo su mercado potencial ni desarrollan todo su potencial de precio. Suponen un coste por falta de ambición. Un ejemplo aportado por los autores es el del Audi Q7, que fue lanzado por 55.000€ en 2006. La demanda global fue de 80.000 unidades anuales mientras que la capacidad de producción de Audi era únicamente de 70.000. Los datos indicaban un precio óptimo de 58.000€. Por tanto, Audi desaprovechó 210 millones de euros anuales.
• Hidden gem, cuando una empresa tiene una idea revolucionaria pero no es capaz de reconocerla ni de cuantificar su aportación de valor para los clientes. El mejor ejemplo es el de Kodak. En 1974 uno de sus ingenieros desarrolló la tecnología de la fotografía digital. Aunque Kodak patentó la invención, esa tecnología afectaba el negocio de la compañía y no supo o no quiso desarrollarla. Kodak no introdujo su primera cámara digital en el mercado hasta 1995 y no se dedicó seriamente al ámbito hasta 2001. Pero llegó tarde y en 2012 se declaró en bancarrota. Tenía una joya escondida y no la aprovechó.
• Undead, cuando nadie quiere ese producto. Es un producto zombie, una respuesta errónea a una necesidad real. Los autores ponen algunos ejemplos de esos productos: el Segway, las Google Glass o Microsoft Zune.

Por otra parte, los autores exponen las 9 reglas para el éxito de la innovación:

1. Hablar con los clientes desde el momento inicial de desarrollo de la innovación.
2. No forzar una solución que se ajuste a todas las necesidades. Todos los clientes son distintos. Por tanto, la segmentación del mercado es crucial. Pero no una segmentación básica basada en la demografía (que suele ser la primera manera en que las empresas segmentan sus mercados). Se debe segmentar en base a las diferencias de los clientes en su voluntad de pagar por el producto o servicio.
3. La configuración del producto o de las agrupaciones de productos (bundling) es más una ciencia que un arte. Las empresas deben dedicarle tiempo y la metodología adecuada.
4. Escoger muy bien el modelo de monetización, el modelo de negocio. Es más importante cómo obtienes retornos (how) que el precio que fijas (how much).
5. Desarrollar una estrategia de precios, con un plan adecuado a corto y largo plazo.
6. Esbozar un business-case, basado en la voluntad de pagar de los clientes. Establecer la relación entre precio, valor, volumen y coste. Sin esta herramienta (no tan fácil de conseguir), todo lo que hará la empresa será plantear lo que sus responsables quieren escuchar, no lo que los clientes puedan decir.
7. Comunicar la oferta de valor
8. Entender el lado no racional de los clientes
9. Mantener la integridad de la estrategia. Si la demanda está por debajo de las expectativas, la reducción de precios es el último recurso, después de que todo el resto de medidas hayan sido usadas.

El libro desarrolla extensamente esas  nueve ideas en nueve capítulos, uno por cada regla. Veamos un resumen de algunas de ellas a continuación.

Hablar con los clientes desde el principio

El acrónimo WTP se refiere a la willingness to pay, a la voluntad de pagar de los clientes potenciales. Debe discutirse el precio del producto al principio del desarrollo, no al final. Veamos el ejemplo de Procter & Gamble con su unidad de negocio Gillette y sus maquinillas de afeitar. Gillette tiene el 60% del mercado de las maquinillas en USA. Pero en 2009 sólo tenía el 22% del mercado de la India. ¿Por qué? Por el precio. El Gillette Mach 3 se vendía por 100 rupias, un precio muy alto para el mercado indio. P&G vio que para incrementar su cuota de mercado en ese país debía dirigirse al segmento de bajo-medio poder adquisitivo. ¿Qué hizo? Diseñar un producto totalmente nuevo que sólo incluyese las características por las que el cliente estaba dispuesto a pagar. Antes de diseñar el producto, dedicaron miles de horas a entrevistar y observar en sus casas a potenciales consumidores futuros. Con ello determinaron las características básicas del producto y las prestaciones nice-to-have. También el precio: 15 rupias. Con ello, diseñaron el Guard desde el precio. Rebajaron los 25 componentes del Mach 3 a sólo 4 del Guard. En 2012, y en sólo 2 años desde el lanzamiento, el Guard tenía el 60% del mercado del afeitado por maquinilla en la India. Su mercado potencial en ese país había pasado a ser de 400 millones de hombres.

Los autores se refieren a otra compañía. Su equipo de innovación propuso al CEO un nuevo producto con 25 prestaciones, del cual el equipo se sentía orgulloso. Pero antes de dar el visto bueno a su producción, el CEO exigió la visión del consumidor. Contrataron a varios centenares de clientes potenciales y les solicitaron su “voluntad de pago” de las distintas características o funcionalidades. Llegaron a la conclusión que sólo 10 de las 25 eran obligadas y que el resto eran nice-to-have, valoradas por el cliente pero por las que no estaba dispuesto a pagar. El CEO exigió un producto que únicamente incluyese esas 10 prestaciones.

Como resumen, se requieren dos cosas en este estadio: 1) La WTP global para el producto y 2) La WTP para cada una de las características, funcionalidades y prestaciones del producto

No forzar una solución para todas las necesidades

Las empresas diseñan productos para el cliente. Pero los clientes de una empresa son siempre distintos entre ellos: tienen distintas necesidades, diferentes capacidades de pago y varían en cuanto a cómo perciben cada una de las características del producto. No todos los clientes tienen la misma WTP. ¿Cómo gestionar esa realidad? Segmentando el mercado. Pero no mediante variables como la edad, el género, la nacionalidad o el estado civil. Esa es una segmentación errónea. Cuando hablamos de innovación, sólo existe una forma de segmentar: En base a 1) las necesidades del cliente o consumidor, 2) a su percepción de valor y 3) a su WTP para pagar por un producto o servicio que aporta ese valor.

Veamos un ejemplo de una empresa de packaging. Históricamente esa empresa había segmentado su mercado en base al tamaño del cliente: empresas pequeñas, medianas o grandes. Pero algunas de las secciones de esa empresa de packaging (ventas y servicio al cliente) manifestaban que esa segmentación no tenía sentido. Por ejemplo, algunos de los grandes clientes sólo necesitaban unas funcionalidades muy básicas y, por tanto, querían pagar poco. En cambio otros requerían todas las funcionalidades. O algunos clientes de tamaño pequeño y mediano querían prestaciones (como los servicios de soporte) que habían sido pensados y ofrecidos a empresas de gran tamaño. Además, algunos clientes se quejaban del tiempo de entrega y en cambio otros no tenían ninguna motivación por esa característica. Con todo ello, la empresa de packaging se dedicó a identificar los segmentos correctos, hablando con 200 clientes. Las dos preguntas utilizadas fueron: 1) ¿Qué características, funcionalidades y prestaciones realmente importan a nuestros clientes? Y 2) ¿Cuánto están dispuestos a pagar por ellas?. Las necesidades, funcionalidades o prestaciones identificadas fueron las siguientes, ordenadas según la valoración de los clientes:

• Precio
• Programas de servicio
• Entrega a tiempo
• Características del producto, cara al usuario final
• Calidad del producto
• Velocidad de entrega
• Soporte técnico

La empresa se dio cuenta de que la motivación fundamental de sus clientes era el precio. Pero también de que aquello que veían como un centro de coste (programas de servicio) era una potencial fuente de ingresos. Aunque el logro más importante de su análisis de 200 clientes fue la definición de los siguientes 4 segmentos de mercado:

1. Las empresas que sólo buscan precio bajo
2. Los clientes que lo quieren “ahora mismo”
3. Los clientes cuya motivación esencial es la calidad y características del producto
4. Las empresas que querían lo mejor, con una alta WTP, ya que sus clientes mismos focalizan en la alta calidad.

Los segmentos no tenían nada que ver con el tamaño. En cada uno de los segmentos había empresas de cualquier dimensión. A partir de esa segmentación, la empresa de packaging articuló una nueva propuesta de productos y servicios pensados específicamente cada uno de sus 4 tipos de clientes.

Otro ejemplo de compañía que aplica la segmentación pensando en las necesidades del cliente es GARMIN, con sus dispositivos GPS. Tiene como clientes a: 1) Montañeros, que priman la seguridad, 2) Runners, que quieren aumentar sus cifras y miden distancia, tiempo y velocidad, 3) Conductores, que quieren saber cómo estará el tráfico, 4) Golfers, que necesitan navegar por los hoyos de un campo de golf. No podría existir un solo dispositivo GPS para todos. Garmin fabrica navegadores específicos para cada segmento.

Es vital segmentar ya que así se podrá diseñar productos atractivos específicos para cada segmento. Pero, ¿cuáles son los errores más comunes a la hora de segmentar?

• Segmentar demasiado tarde, cuando la empresa ya tiene su portfolio de productos construido
• Segmentar por características observables (tamaño, edad, sexo, etc. etc.) y olvidar los 3 elementos esenciales: Necesidades del cliente, aportación de valor y WTP.
• Tener demasiados esquemas y métodos de segmentación (uno de marketing, otro de ventas, etc.).

Configurar producto y bundling como una ciencia y no arte

Configurar producto significa decidir qué características y funcionalidades tendrá. Una empresa configura adecuadamente un producto cuando define sus características y funcionalidades ajustadas a cada segmento, en función de su WTP. La tabla siguiente resume las páginas que el libro dedica a este tema. Se trata de la tabla con los productos y sus funcionalidades de la empresa de packaging que hemos visto en el punto anterior. Como decíamos, la empresa ha diseñado una oferta específica para cada segmento.

La configuración adecuada de productos requiere frenar el instintivo de querer dar más funcionalidades a los clientes, a menos que paguen por ellas.

Por su parte, el agrupamiento de productos o bundling determina si los productos de una empresa deben ser vendidos juntos o por separado. Si se hace correctamente, supone mayores ingresos para la empresa, ya que los clientes compran agrupado aquello que no hubiesen comprado por separado. Un ejemplo es Microsoft que en los 90 convirtió en un pack las aplicaciones de ofimática Word, Excel, Outlook, etc. etc. Microsoft ofreció un descuento por todo el pack, comparado con los precios individuales. El bundle ayudó a Microsoft a ganar cuota de mercado frente a competidores que ofrecían los productos individuales, caso de Lotus 1.2.3 para hoja de cálculo o Wordperfect para procesador de texto.

Sin embargo, en otros casos, desempaquetar (unbundling) ha sido la clave del éxito. Por ejemplo, Ryanair aplica un precio base bajo por el asiento del avión y aplica un precio a todo lo demás (equipaje, comida, etc.).

Escoger el modelo adecuado de monetización

El modelo de monetización, el modelo de negocio es la manera como el cliente paga por tu producto o servicio. Es mucho más importante ese modelo de monetización que el precio en sí mismo. Muchas empresas perpetúan su modelo (sin pensar en las consecuencias que ello supone) y otras son líderes estableciendo innovadores modelos. Por ejemplo:

• En su momento, Xerox pasó de vender máquinas de fotocopiar e imprimir a vender uso de esas máquinas.
• Enercon, fabricante de turbinas eólicas, aplica un precio a su producto basado en la cantidad de electricidad que sus clientes generan.
• Muchas empresas de software han pasado del modelo de licencia al software como servicio.
• Fabricantes de tractores o excavadoras para el sector de la construcción han introducido tecnología que permite anticipar posibles averías. Evidentemente, ello les ha obligado a repensar sus modelos de negocio, ya que la facturación por horas de reparación ha desaparecido.
• Metromile, una startup del sector asegurador automovilístico detecta -mediante tecnología- el comportamiento de los conductores y les aplica la tarifa aseguradora por kilometraje.
• Netflix desplazó a Blockbuster al aplicar un sistema de subscripción en el alquiler y visionado de películas.
• Michelin ha pasado de vender neumáticos a aplicar un precio a esos neumáticos basado en los km que sus clientes –grandes flotas de camiones- realizan con los mismos. Michelin aplicó ese modelo innovador cuando estaba desarrollando unos nuevos y tecnológicamente muy mejorados productos. Pronto se dieron cuenta que el mercado no aceptaría un gran cambio en el precio final de su producto, por muy sofisticado que fuese. Además, al tener mucha mayor duración, se daría la paradoja de que el nuevo producto reduciría la demanda de sus clientes en un 20%. El neumático era superior, muy superior. Pero ello no era suficiente. Michelin necesitaba algo más para capitalizar esa oportunidad. Y lo encontró en un nuevo modelo de monetización, un modelo TK (tonelada – kilometro). No fue fácil determinar el precio a aplicar. Lo consiguieron después de hablar con los transportistas y tratando el tema contrato a contrato. De manera resumida, cuando el neumático fallaba pronto, Michelin asumía la pérdida. Cuando el neumático excedía las expectativas de vida útil, por ejemplo en un 20%, Michelin generaba un 20% adicional de retorno. Ese nuevo modelo de monetización permitió a Michelin capitalizar su nueva invención.

Con la tecnología actual, la innovación no es la propia tecnología sino el modelo de negocio que esa tecnología permite conformar.

Existen multitud de modelos de monetización. Los autores del libro remarcan los siguientes 5 (los cuáles además pueden combinarse):

• El modelo de subscripción, en el cual el cliente aporta un pago periódico y automático por el acceso a un producto o servicio. Por ejemplo, en los periódicos electrónicos, un usuario que esporádicamente pueda comprar el periódico, gasta menos que un usuario que paga una subscripción anual. Además, son ingresos recurrentes.
• Precios dinámicos, modelo que se basa en aplicar precio distinto a un producto o servicio en función de determinados factores fluctuantes: momento del día, condiciones meteorológicas, estación del año, etc. Un ejemplo es Uber. Cuando el tiempo empeora o en las horas punta del día, el precio del servicio sube. Además, en el modelo de Uber ello es clave para atraer más conductores. El usuario paga más, sí. Pero dispone de un servicio efectivo.
• Subastas, en los que los precios se establecen en un sistema de competición.
• Sistemas de métricas alternativos al estándar del sector. Es el caso de Michelin, tratado hace un momento. También General Electric, que mejoró muchos de sus productos (equipamiento eléctrico, motores de avión, grandes turbinas) introduciendo nuevos sensores y software de análisis. Ello otorgaba mayor poder de análisis y recogida de datos a los productos de la compañía. Así, empezó a vender servicios adicionales basados en esos datos. Por ejemplo, ayuda a las compañías eléctricas a identificar antes los problemas potenciales de los motores de los aviones, reduciendo el mantenimiento y la reparación.
• Sistema Freemium, que se basa en ofrecer una opción básica gratuita y opciones avanzadas de pago. Linkedin es una compañía que ha aplicado con éxito este modelo. No es un modelo que pueda generalizarse. Se calcula que sólo el 10% de las empresas pueden acceder a un sistema de este tipo. Por ejemplo, muchos periódicos como New York Times o Wall Street Journal o tecnológicas como Evernote no consigue sacar provecho de ese modelo.

Tener una estrategia y un plan de precios

¿Qué es mejor, un precio bajo para obtener cuota de mercado o un precio alto y posicionar el producto como selecto? Esa pregunta esquematiza la necesidad de la estrategia y plan de precios. Y una de las herramientas básicas para definir estrategia y plan de precios es la curva de la elasticidad de la demanda de tu producto o servicio. Esto es, cómo cambia la demanda frente a variaciones del precio.

Pero… dejo este tema para otro futuro post. También en otro momento os expondré los ejemplos que los autores desgranan así como las 4 restantes reglas que los autores exponen en su libro.